Khi tỷ lệ nghỉ việc ở khối vận hành và chứng từ tăng cao, phản ứng đầu tiên của nhiều công ty là tăng lương để giữ người. Nhưng sau một thời gian áp dụng, tôi nhận ra tăng lương chỉ giải quyết được phần nổi — nếu không xử lý các nguyên nhân gốc rễ, nhân viên vẫn tiếp tục nghỉ dù thu nhập đã cải thiện.
Khảo sát lý do nghỉ việc thực sự
Qua các buổi phỏng vấn nghỉ việc (exit interview) trong hơn một năm, tôi tổng hợp được các nhóm lý do theo tần suất xuất hiện, không phải lúc nào lương cũng đứng đầu:
- Khối lượng công việc không ổn định, dồn việc cuối tuần/cuối tháng — gây kiệt sức, ảnh hưởng cuộc sống cá nhân
- Không thấy lộ trình phát triển rõ ràng — làm mãi một vị trí, không biết bao giờ được thăng tiến hoặc mở rộng phạm vi công việc
- Thiếu sự công nhận — làm tốt cũng như làm vừa, không có phản hồi tích cực cụ thể từ quản lý
- Áp lực từ bên ngoài nhưng thiếu hỗ trợ nội bộ — khi có sự cố với hãng tàu/hải quan, nhân viên cảm thấy đơn độc xử lý mà không có sự hỗ trợ kịp thời từ quản lý
- Mức lương không cạnh tranh — có nhưng không phải lý do hàng đầu như nhiều người vẫn nghĩ
Những điều chỉnh đã áp dụng
1. Cân bằng lại khối lượng công việc theo mùa vụ
Thay vì để một nhân viên xử lý toàn bộ lô hàng của một tuyến từ đầu đến cuối, chia nhỏ theo giai đoạn (booking, theo dõi, giao nhận, đóng hồ sơ) và luân phiên hỗ trợ chéo khi có người quá tải vào mùa cao điểm.
2. Xây dựng lộ trình phát triển theo chiều ngang, không chỉ chiều dọc
Không phải ai cũng phù hợp hoặc mong muốn lên vị trí quản lý. Xây dựng lộ trình phát triển chuyên môn (ví dụ: chuyên gia xử lý hàng nguy hiểm, chuyên gia tuyến châu Âu) như một hướng phát triển song song với thăng tiến quản lý.
3. Cơ chế công nhận định kỳ, không chỉ dịp cuối năm
Áp dụng cơ chế ghi nhận nhanh hàng tháng (ví dụ: “Nhân viên xử lý tốt tình huống khó trong tháng”) thay vì chỉ khen thưởng một lần vào cuối năm — giúp nhân viên cảm nhận được sự công nhận liên tục.
4. Quy trình hỗ trợ khi có sự cố phát sinh
Xây dựng kênh hỗ trợ nhanh (nhóm chat nội bộ có sự tham gia của quản lý cấp trên) để nhân viên tuyến đầu không cảm thấy đơn độc khi xử lý sự cố với đối tác bên ngoài.
Kết quả sau khi áp dụng
Sau khoảng 6 tháng áp dụng đồng bộ các điều chỉnh trên (không chỉ tăng lương), tỷ lệ nghỉ việc ở khối vận hành/chứng từ trong công ty giảm đáng kể so với cùng kỳ năm trước — dù ngân sách tăng lương không thay đổi nhiều.
Kết luận
Giữ chân nhân viên trong ngành Freight Forwarding không phải là bài toán một biến số (lương), mà là bài toán tổng hợp giữa khối lượng công việc hợp lý, lộ trình phát triển rõ ràng, sự công nhận kịp thời và hỗ trợ khi cần. Lương vẫn quan trọng, nhưng không phải là yếu tố duy nhất — và thường không phải là yếu tố đầu tiên khiến nhân viên quyết định rời đi.